“好空調，格力造。”基本概括了董明珠進入格力的20年憑借著單一的空調業務一路走來，格力在家用空調、商用空調的市場上長袖善舞，而不去涉足其他領域，乃至很多人都在為之擔憂：一旦空調業務觸及天花板，則格力將陷入到困境無法自拔。
 

董明珠并不擔憂，她認為起碼未來5到10年，格力空調市場仍有上升空間;格力要將專業化道路進行到底，要在技術研發方面更進一步，如能耗的節約、空調壓縮機的體積變小等……其實這就涉及到經營理念的PK。在不久前大連•中國經濟論壇上，國務院發展研究中心副主任盧中原曾提及，中國很多企業采用多元化經營戰略，但他們的一份調查結果顯示：相關多元化戰略績效好于不相關多元化戰略，而專業化經營戰略績效又好于相關多元化戰略。這是對董明珠選擇的一種肯定。在董明珠看來，房地產賺錢快，但那不是她能賺的。

何況，TCL電器、康佳彩電選擇多元化道路，z*后連原本的優勢都喪失了;空調領域的春蘭和科龍同樣如此，春蘭卡車有多少人見過?科龍冰箱不僅砸了容聲的牌子，連空調的市場份額都損失慘重。而選擇單一化經營的創維電視、美菱冰箱等，卻都活得不錯。當然，多元化成功的也有，如海爾、美的，但任何一家選擇多元化的企業，都要事先對自己有清醒的定位：沒有金剛鉆，別攬瓷器活兒。

 

自1994年底出任經營部部長以來，董明珠領導的格力電器從1995年至2005年，連續11年空調產銷量、銷售收入、市場占有率均居全國s*位。在長期的市場實踐中，董明珠摸索出

一整套獨特的經營方式，銷售模式連年創新，被空調界同行及新聞媒體譽為“格力模式”，其獨創性的區域銷售公司模式還被經濟界、理論界譽為“二十一世紀經濟領域的全新革命”，并被評為“廣東省企業管理現代化優秀成果”。

十多年的迅猛發展，格力電器業績斐然：從一個當初年產不到2萬臺的毫不知名的空調小廠，一躍成為今天擁有珠海、丹陽、重慶、巴西四大生產基地、員工人數25000多人、家用空調年產能力超過1500萬臺、商用空調年產值達50億元的知名跨國企業;目前格力電器的凈資產達20多億元;1995年以來累計銷售空調4000多萬臺(套)，銷售收入近700億元，納稅超過35億元，連續11年產銷量、市場占有率均居行業第一(據國家輕工業局、央視調查中心等統計資料)。 同時，格力電器在技術、營銷、服務和管理等創新領域碩果累累，深情演繹了一個中國企業肩負的歷史使命和社會責任，讓業界為之動容。

董明珠卓越的經營才能和管理水平，得到了社會各界的好評并屢獲殊榮： 2003年1月，當選為十屆全國人大代表;2005年11月，再次榮登美國《財富》雜志評選的“q*50名z*具影響力的商界女強人”榜;2006年3月，榮獲“2005年度中國女性創業經濟大獎”。

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·辛苦是肯定的，但是z*后收獲得到的快樂是你成功了，你把產品賣掉了，如果我作為一個好的營銷員這個產品賣不掉不能稱之為好的營銷人員。

·推銷和營銷不同，推銷是交易，而營銷則是培育市場。

·有權力的時候也是z*能夠考驗一個人的時候。平時看一個員工可能各方面都很好，但當他有權力的時候，是否能夠做得好就很難講。

·如果一個員工不忠誠于企業，那么越有能力就越不能用，因為用得越多對企業的……